安達信《深圳證券交易所人力資源管理咨詢項目現狀分析報告》

企 業 咨 詢? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 頁數n 報告簡介 3n 人力資源管理框架 4n 深交所人力資源管理現狀分析 5 1. 人力資源發展戰略 6 2. 能力素質模型 12 3. 人員配置 18 4. 人員培訓 30 5. 績效管理與激勵機制 35 6. 薪酬體系 44 21. 本報告是基于以下四方面，對深交所人力資源管理現狀的全面分析 ? 深交所中高層領導訪談 ? 閱讀深交所各部門有關部門職責、崗位設置的文檔 ? 了解深交所現行的人力資源管理制度，并閱讀相關文檔 ? 各級員工參與的轉變促成問卷調查2. 本報告結合安達信人力資源管理框架，重點對人力資源發展戰略、能力 素質模型設計、人員配置、人員培訓、薪酬管理、績效管理等六個方面 分“現狀分析”、“潛在風險”和“改進建議”三個層次進行了闡述2. 其中“改進建議”是我們根據深交所的實際情況，結合安達信全球最佳 實務庫提出的；安達信全球最佳實務庫包含了從世界各地收集的有關公 司營運的最佳實例以及豐富的人力資源管理經驗，旨在為企業提高管理 水平提供極具價值的借鑒，我們將向深交所提供“全球最佳實務－人力 資源管理篇”，作為現狀分析階段的報告之一 3 經營目標 企業戰略 業務流程組織行為 人力資源發展戰略 組織架構及部門職責 績效管理個 能力素質模型設計人行為 薪酬福利及激勵機制 人員配置 人員培訓技術支 人力資源管理信息系統持 45不利于制定基 不利于制定人力 招聘多少人、招聘 沒有招聘成于整體戰略目 資源規劃以支持 什麼樣的人、如何 本核算，沒標的部門績效 整體戰略目標的 進行員工培訓、發 有人力成本目標 實現 展及淘汰不清晰 約束部門和個人績 用人部門和人 缺乏人員的合 缺乏系統的薪效指標有待明 事部就招人、 理流動和退出 酬評定與調整確，績效考評 育人、用人缺 機制 機制流于形式 乏有效協同 6 員工不能根據崗位對能力素 不能針對崗位技能要求個 質的要求，自我設定發展方 進行績效評估，薪級和人行 向 職級評定缺乏統一基礎為 如何確定個人發展方向 ？ 如何評估個人表現 ？ 缺乏能力素質模型組 招聘什麼樣的人？ 使用什麼樣的人？ 培訓什麼樣的人？織行 招聘定位不準確 內部調整、轉崗、 缺乏針對崗位的技能培為 招聘描述不完整 輪崗缺乏基礎 訓，培訓對象不合理 7 經營目標 企業戰略 業務流程組織行為 人力資源發展戰略 組織架構及部門職責 績效管理個 能力素質模型設計人行為 薪酬福利及激勵機制 人員配置 人員培訓技術支 人力資源管理信息系統持 81. 缺乏人力資源發展戰略2. 人事部的定位未能提高到支持深交所長遠發展的戰略高度 9? 人事部部門職能 – 人事部的定位未能提高到支持深交所長遠發展的戰略高度，可能使人事 部過多集中于事務性工作，忽略對人力資源的長遠規劃，從而不能有效 配合深交所總體戰略目標的實現，同時亦可能影響深交所企業文化? 人才儲備 – 缺乏人力資源發展戰略，可能使人才儲備不能滿足企業長遠發展的需要? 其他部門的支持 – 缺乏人力資源發展戰略，有可能使人力資源的管理與發展不能在深交所 的各部門達成共識，從而影響各部門對人力資源部工作的有效支持 10參考全球最佳實務和國外其它交易所的做法，人力資源戰略的制定一般包括如下要素：1. 工作方式 – 組建跨部門的聯合工作小組，建議至少有一位高層領導直接參與、領導工 作小組的工作，小組成員應來自不同部門，而人力資源部門的代表應能全 面了解企業的目標，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源 發展戰略的決策 – 以小組討論、訪談、問卷等多種形式鼓勵發現問題、解決問題，并保證每 一個小組成員有較高的參與程度2. 工作目標 – 明確人力資源部對深交所發展的戰略定位 – 明確人力資源戰略，可以有效支持深交所實現總體戰略目標，加強深交所 在市場上的競爭性地位 113. 工作步驟 – 基于深交所目前的經營理念、價值觀，明確人力資源戰略未來的發展方向 – 建議將“人事部”改為“人力資源部”，明確人力資源部的定位，強化其 支持深交所戰略目標、影響深交所組織行為的管理職能 – 就人力資源管理的主要領域，如招聘機制、人員配置、員工培訓及發展、 薪酬體系、績效評估及激勵機制、價值觀與企業文化等，作現狀與遠景的 差異性分析 – 明確人力資源戰略的主要考慮點及相關策略 – 在明確人力資源戰略的基礎上，考慮提供有效途徑，保證員工有實施該戰 略的技能 – 促成人力資源戰略在深交所全員范圍內達成共識 12 經營目標 企業戰略 業務流程組織行為 人力資源發展戰略 組織架構及部門職責 績效管理個 能力素質模型設計人行為 薪酬福利及激勵機制 人員配置 人員培訓技術支 人力資源管理信息系統持 1314? 能力素質的定義 員工為有效地完成工作所應有的技能，知識，經驗、品質及行為? 企業建立能力素質模型的動因 – 企業經歷變革，需在明確企業遠景的前提下，確定組織的核心競爭 力，能力素質模型是組織核心競爭力在具體工作崗位的體現 – 能力素質模型幫助企業獲得與崗位需求匹配的高素質員工 – 多數企業較少給員工提供垂直晉升的機會，能力素質模型的建立可 以幫助企業有效地在企業內部進行跨部門、跨崗位的人才晉升與流 動 – 企業視能力素質模型為幫助員工持續學習和自我發展有效方法? 能力素質模型的主要應用方面 – 招聘 – 崗位配置 – 培訓 – 個人績效評估 – 員工職業生涯設計 – 晉升與淘汰 151. 缺乏針對崗位需求建立能力素質模型，從而系統化地明確每個崗位所 需的能力與素質，對當前人力資源管理的影響表現如下： ? 招聘中不能基于崗位的能力素質模型，對應聘人員提出針對性要求 ? 員工薪級和職級的評定沒有考慮崗位的能力素質模型，可能導致較強的主 觀性和隨意性 ? 員工的崗位分配沒有基于能力素質模型，而由人事部或部門總監依經驗判 斷決定 ? 培訓主要傾向于提高員工基本素質，而沒有針對能力素質模型進行以提高 工作效率和質量為目的的崗位技能培訓 ? 員工不能根據不同崗位的能力素質模型，自我設計職業發展，有目的地提 高工作技能及綜合素質 ? 在員工晉升的考核中不能就崗位所需的能力素質進行較系統地測評 16? 人員規劃 — 不能基于崗位需求與員工個人的能力素質，更加有針對性地進行人員的規 劃、配置、培訓以及激勵? 市場競爭力 — 企業無法針對崗位所需的能力素質，通過系統化地培訓員工，使企業在產 品質量、客戶服務、生產能力等方面的水平區別于其他競爭者? 人力資源管理 – 在有關招聘、定崗、培訓、績效評估、晉升以及淘汰等管理流程中，缺乏 對員工能力素質的持續一致的評定基礎? 員工職業發展及持久激勵 – 能力素質模型的缺乏，可能在上述人力資源的管理中，無法清晰有效地向 員工傳達企業對其個人所要求的技能和行為方法 – 也未能建立一種可行的體制，使員工能夠自覺地提高崗位的技能和完善行 為方法，從而提供明確的職業晉升路線 – 最終影響對員工的持久激勵 171. 設計能力素質模型，建立相應實施機制 – 從深交所的戰略目標出發，明確組織架構與部門職能 – 基于業務流程，將部門職責定義成為價值的創造者 – 基于部門職責，確定崗位設置、崗位描述，并建立崗位所需的能力素質模型 – 通過崗位輪換、在崗培訓、內（外）部培訓等途徑，使員工獲得相應崗位的 能力素質 – 將能力素質的獲得與員工報酬掛鉤,鼓勵員工自我學習與提高2. 注重對中層以上領導干部、業務骨干、項目負責人的領導能力的培養 – 將領導能力的培養與深交所內部的變革措施聯系起來，如從員工中挑選“轉 變代理人”，向其傳授轉變的方法，拓展其思路，再通過其在各自不同的崗 位上的影響力促成全員的轉變 – 為有潛力的員工創造與高層領導交流的機會 – 努力使領導能力培養過程更加透明 18 經營目標 企業戰略 業務流程組織行為 人力資源發展戰略 組織架構及部門職責 績效管理個 能力素質模型設計人行為 薪酬福利及激勵機制 人員配置 人員培訓技術支 人力資源管理信息系統持 19? 人員配置包括 – 年度規劃 – 員工招聘 – 內部轉崗 – 退出機制 20? 人力資源規劃 – 人力資源規劃是在整體人力資源戰略基礎之上，根據企業未來發展需求和人 力資源現狀進行差異性比較分析，對人員需求、人員招聘、人員調整、人員 培訓所作出的年度計劃及階段性調整 – 如前所述深交所目前沒有制定人力資源戰略，也因此缺乏在此基礎上的人力 資源管理規劃，及相應的規劃流程和調整流程? 人力資源管理 – 對各部門人員需求、人員招聘、人員調整、以及人員培訓缺乏年度計劃性、 預測性 ； – 同時不能在規劃的制定、調整過程中，就人力資源的長遠戰略與各部門持續 溝通? 人力資源年度預算 – 由于缺乏人力資源的年度規劃，人力資源的使用沒有和財務預算體系有機結 合在一起，缺乏對深交所人力資源進行總體預算，各用人部門也因此沒有對 其部門內部的人力資源成本進行預算和控制 21? 人力資源能否適應業務的發展 – 人力資源規劃的缺乏，是人員需求、人員招聘、人員調整以及人員培訓等工 作需求缺乏統籌安排，從而影響深交所的運作效率及業務發展? 人力資源成本的控制 – 人力資源財務預算的缺乏，可能會導致各用人部門缺乏成本約束而忽略對現 有人員的培訓、調配，僅希望招聘人員以滿足業務需求，導致資源浪費 22? 制定人力資源年度規劃 – 在明晰人力資源發展策略的基礎上，確定相應的人力資源年度規劃；人力資 源年度規劃應包括未來一年的人員需求計劃、人員培訓計劃、人員調整計劃 、人員退出計劃 – 根據未來人力資源需求，結合人力資源預算，組織各部門，對比分析當前的 人力資源狀況，尋找差距，并由此作出部門的人員需求計劃、人員培訓計劃 、人員調整計劃，由人力資源部統一整合、規劃 – 對所制定的人力資源年度規劃，通過定期回顧（如每季度）、調整，以及與 各部門的持續溝通，不斷適應變化中的外部環境和組織發展方向 23? 招聘計劃 ü 缺乏年度招聘計劃和招聘預算? 招聘需求 ü 目前各部門不定期地以書面報告或口頭形式向人事部和主管領導報告人員需 求，由于缺乏系統的規劃，人事部對用人部門是否真的人手緊缺不了解，也 就較難及時作出反饋，并予以滿足? 招聘信息 ü 招聘信息多以專業和學歷要求居多，沒有基于能力素質模型的完整職位描述 ，對其未來崗位職責的具體描述不足 24? 信息發布渠道 ü 招聘渠道的選擇比較狹窄，目前基本采用在報紙、網站上發布招聘廣告，對 高級人才的招聘沒有利用獵頭公司及人才引薦制度；? 招聘過程 ü 人事部于今年制定了“招錄辦法”，確定了用人部門參與人才聘用過程的機 制（如組織“招聘委員會”），并逐步實施，可能由于處于實施初期，效果 尚不明顯 ü 由于深交所在1997－2000初之間基本沒有招錄新員工，僅在2000年末為二板 市場進行了大規模招聘，在訪談時較多部門提出他們在這次招聘過程中，對 入選人員的最終定崗參與程度不足，通常只能接受人事部的“分配” 25? 人才的補充能否適應業務發展 – 沒有基于崗位所要求的能力素質模型設計招聘條件，使招聘信息缺乏針對性 – 多樣化的人才需求和較窄的信息發布渠道間的差距，可能使招聘信息的傳播 缺乏針對性，以致降低招聘效率、增加招聘成本 – 崗位職責描述的不規范可能影響人才的遴選，對學歷的過度強調可能忽略對 能力的全面考核 26? 年度招聘計劃及調整 – 基于深交所的戰略目標，通過人力資源規劃流程，確定年度招聘計劃 – 用人部門在年度招聘計劃的基礎上，提出具體的用人需求，并由人事部審核 ，必要時進行計劃調整? 擴展招聘渠道 – 根據招聘目標對象，選擇最有效地招聘信息傳播方式；尤其是對高級人才的 招聘，可以考慮利用獵頭公司、人才推薦制度? 完善現有的招聘流程，鼓勵用人部門積極參與 – 用人部門參與年度招聘計劃的制定和階段性調整 – 由用人部門提出具體的招聘需求，并根據未來的崗位的能力素質模型，對擬 招聘職位予以詳細描述 – 用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用? 人員及時補充機制 – 建立人員及時補充機制，滿足特殊情況下的用人需求，適當的時候可考慮臨 時性外聘或項目外包 27? 內部轉崗 – 內部轉崗是深交所重要的人力資源協調機制之一，也是風險管理手段之一， 通常有如下兩種形式的轉崗 1. 部門間員工調配：因業務需求，由部門或個人提出，人事部統一協調 2. 崗位性質要求：如市場監察部、公司管理部等業務部門因控制崗位風險，要求員 工定期轉崗 – 目前深交所建立有“員工內部調動管理辦法”，也專門制定了的內部調動的 程序，具體包括 1. 人事部調查了解用人部門的崗位設置、人員現狀及需求的合理性； 2. 人事部考核擬調整員工的綜合素質及勝任工作能力； 3. 人事部征求調出、調進部門意見 ； 4. 人事部提出調整方案，上報總經理室審定 等四個步驟的完整流程；如果能基于崗位的能力素質模型，并與個人績效評 估緊密結合將更加有效 28? 勝任工作 – 由于能力素質模型的缺乏，轉崗人員可能會因缺乏相關的經驗和知識，不 能很好地勝任新的崗位? 員工職業發展 – 由于能力素質模型的缺乏，員工不能在有針對性地提高個人能力素質的基 礎上，通過內部轉崗機制，達到調整、實現個人發展的目的? 基于崗位能力素質模型，緊密結合員工個人績效考核，完善深交所“員 工內部調動管理辦法”，建立轉崗機制 29? 缺乏有效的人員退出機制 – 人事部雖然制定了辭職、辭退管理辦法，但未能基于崗位能力素質模型，結 合績效評估，建立可操作性高的人員退出機制 – 深交所成立初期招聘的部分操作崗位員工，目前在能力素質上已不適應交易 所的未來發展 – 一些因項目急需人手而聘用的臨時人員在實際中被長期保留下來? 缺乏有效的人員退出機制，有可能影響人員的合理流動與深交所的長期 發展活力? 基于能力素質模型，結合績效評估結果，建立合理的人員退出機制 30 經營目標 企業戰略 業務流程組織行為 人力資源發展戰略 組織架構及部門職責 績效管理個 能力素質模型設計人行為 薪酬福利及激勵機制 人員配置 人員培訓技術支 人力資源管理信息系統持 31? 培訓計劃 ü 缺乏由各用人部門提出培訓需求，人事部統籌安排的年度培訓計劃與階 段性調整? 培訓目標 ü 目前的培訓集中于面向全員的英文、財務、法律等基本素質方面 ü 缺乏基于崗位需求和員工個人發展，缺乏以提高工作效率和工作質量為 目標的崗位技能培訓；一些技術人員沒有獲得針對其專業知識更新的培 訓，僅有廠商的推廣性講座? 培訓對象 ü 目前英文培訓前有考試選拔，但多數員工認為考試成績未能公開，培訓 選拔的標準也缺乏足夠的透明度 ü 在會計培訓中，專業會計人員可能和沒有任何會計知識的員工同時在一 起培訓 32? 培訓考核 ü 目前培訓后的考核僅限于培訓匯報，沒有對培訓效果進行全面考核的指 標或體系? 培訓跟蹤 ü 沒有根據員工工作表現就培訓效果進行跟蹤評估，并以此作為對培訓內 容、培訓方式進行調整的依據? 用人部門參與 ü 目前培訓的大部分事務包括培訓需求、培訓計劃、培訓方式以及培訓安 排等都是由人事部負責，用人部門參與程度不夠 33? 員工素質與技能的提高 – 由于計劃的缺乏，各用人部門未能從業務發展角度，統籌安排針對員工素質 與崗位技能的培訓需求 – 基礎不同的人員同時接受培訓，影響培訓內容和培訓質量 – 崗位技能培訓的不足影響員工知識、技能的更新，一方面不利于工作效率與 質量的持續提高，另一方面影響員工個人的職業發展? 未能有效地利用資源 – 培訓過多集中于面向全員的基本素質培訓，沒能從工作需求出發作針對性的 考慮，有可能將培訓演變成純粹的福利性質 – 培訓年度預算的缺乏，也可能造成過多的追求培訓規模，導致資源浪費? 培訓工作的改善 – 培訓跟蹤的缺乏，一方面培訓組織者缺乏改進培訓的建議，另一方面對參與 人員缺乏督促力度 34? 培訓計劃 – 各部門在擬定其人力資源規劃時制定部門年度培訓需求，并由人力資源部 予以匯總、統籌 – 建立年度培訓預算，并由財務部予以匯總、統籌? 培訓目標 – 根據崗位的能力素質要求，分析員工表現的現狀和預期值之差異，明確培 訓的目標和對象 – 加強和工作密切相關的職業技能培訓，并鼓勵在實際工作中的應用，讓培 訓最終達到改變員工行為，提高業務水平之目的? 培訓方式 – 確定自身的培訓優勢，外包培訓要對培訓單位進行考察，和培訓單位就培 訓目標和方法廣泛交換意見，必要時審核教學方案，確保培訓符合培訓目 標 – 就合適的培訓媒介進行評估，特別是研究基于網站的培訓方式，設法提高 教學質量和靈活性，擴大培訓對象，降低培訓費用? 培訓評估 – 為員工和培訓單位建立培訓檔案，并注意培訓中、培訓后對培訓效果進行 評估分析 – 把評估結果反饋給培訓人和培訓單位，并不斷提出改進建議 35 經營目標 企業戰略 業務流程組織行為 人力資源發展戰略 組織架構及部門職責 績效管理個 能力素質模型設計人行為 薪酬福利及激勵機制 人員配置 人員培訓技術支 人力資源管理信息系統持 36? 績效管理包括 – 績效評估 – 激勵機制 – 晉升機制 3738? 組織戰略 – 目前深交所的發展方向及戰略目標沒有有效地傳遞到部門以及全體員工，并 分解成為部門、個人績效考評的基礎? 部門目標與個人績效指標 – 今年初，人事部開始要求各部門及個人訂立部門目標責任書、個人目標責任 書，以期作為今年績效評估的主要考評指標之一 – 從目標設立的角度看，目前各部門提交的“部門目標責任書”多基于現有的 工作事項，而缺乏針對深交所整體發展方向而制定的戰略目標； – 從績效指標設立的角度看，“部門目標責任書”未以核心業務流程為基礎， 確定關鍵的績效指標并對各項工作予以定時、定量的描述；個人的年度“目 標責任書”，也缺乏基于崗位評估的關鍵考核指標，基本上是對工作事項定 性的陳述 39? 績效評估 – 在深交所目前的采用“德能勤績”考核體系中定性描述較多，且沒能針對不 同 崗位，在評定時主觀性較強；由于缺乏對崗位的針對性，績效考評存在 以下現象： ü 部門內采取總體平衡，輪流坐莊的做法 ü 部門內部建立單獨的評估指標及評估方式，以期加強對崗位的針對性?員工參與 – 大多數部門總監在年初沒有與員工共同制定其個人的發展目標，也未在年末 對員工進行評估后，將評估結果反饋給員工 40?獎勵機制 – 在目前的激勵機制中，季度獎金的浮動是與績效考評相聯系的主要激勵手段 ；季度獎金金額的浮動僅限于上下10％，在全年個人總收入中所占比例很小 ；加之前述績效評估中存在缺乏針對性、流于形式等問題，不足以真正起到 激勵員工的作用?晉升機制 – 目前的員工晉升沒有定期的評核機制，沒有明確的評核指標；依現有的干部 任免管理辦法，中層干部的任免基本上由總經理辦公會決定；部門總監沒有 權力進行舉薦 412 與戰略目標的聯系 指標是否能和戰略目標相吻合?2 可控性 結果是否能在職責范圍內可控? 2 可實施性 是否能采取行動以提高績效? 2 簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解?2 可信性 指標是否難以操縱?2 整合性 指標是否能有機地將整個組織聯系起來?2 可衡量性 指標是否能量化? 42與戰 可 可 可 部門領導考核(由部門負責人填寫) 考略目 可 實 簡 可 整 衡